La neurodivergence (TDAH, spectre de l’autisme, dyslexie, dyspraxie, syndrome de Tourette, etc.) décrit des façons différentes de traiter l’information, de réguler l’attention, de communiquer ou d’organiser l’action. Cette diversité cognitive est plus répandue qu’on ne le croit; elle pourrait d’ailleurs déjà être présente dans vos équipes, parfois à l’insu des employeurs.
Le défi, ce n’est pas « d’intégrer un profil difficile ». C’est plutôt reconnaître une réalité : un même environnement de travail ne convient pas à tous les cerveaux. Les obstacles vécus par des personnes neurodivergentes proviennent souvent de barrières très concrètes : consignes floues, surcharge de réunions, interruptions constantes, attentes implicites, processus de recrutement stressants1.
Nous cherchons ici à aborder ces enjeux, mais surtout à proposer des solutions, avec une ligne directrice simple : quand on conçoit le travail pour être plus clair, plus flexible et plus humain, tout le monde y gagne.
Comprendre ce que sous-tend la neurodivergence au-delà des clichés
Le TDAH : rien à voir avec le manque de motivation
Le TDAH n’est pas synonyme d’un manque de motivation. Il est souvent associé à des défis de fonctions exécutives : ces processus mentaux qui nous aident à planifier, prioriser, gérer le temps, amorcer et terminer une tâche, maintenir l’attention et mobiliser la mémoire de travail2.
Or, plusieurs milieux de travail reposent sur des « règles non dites » (priorités implicites, échéances floues, interruptions constantes, etc.) que beaucoup de personnes parviennent à compenser sans trop d’effort… mais qui deviennent de
véritables obstacles pour d’autres. L’enjeu n’est donc pas seulement individuel : il est souvent exacerbé par la façon dont le travail est organisé.
TSA (autisme) : la performance souvent tributaire du contexte
Le spectre de l’autisme est complexe et vaste, toutefois, dans le cadre professionnel, les difficultés rencontrées relèvent rarement de la compétence dite « métier », mais plutôt du bruit social et sensoriel : surcharge de stimuli (espace de travail ouvert, éclairage, sons), fatigue liée au décodage implicite (non-dits, sous-entendus) et besoin de prévisibilité. Parfois, quelques aménagements tout simples (clarté, rituels, communication explicite, environnement sensoriel) peuvent changer du tout au tout l’expérience et la performance.
Troubles d’apprentissage (dyslexie, dysgraphie, dyscalculie) : profils prometteurs, mais souvent mal encadrés
Les personnes présentant ces profils peuvent éprouver des difficultés en lecture, en rédaction, en orthographe ou en manipulation de chiffres, sans que cela ne reflète leur capacité d’analyse, leur créativité ou leur jugement. Lorsqu’un poste exige une grande production écrite « vite et bien » ou des tableaux chiffrés complexes sans soutien ni outils, on crée une barrière inutile. De simples mesures adaptées à leurs besoins ou un encadrement un peu plus pointu peuvent réellement faire toute la différence.
Dyspraxie/trouble de la coordination : l’organisation et l’exécution « fine » peuvent coûter cher en énergie
Les thèmes abordés concernent souvent la coordination motrice, la planification séquentielle, les repères spatiaux ou l’automatisation des gestes, comme la prise de notes rapide, les déplacements ou la manipulation d’outils. Le problème n’est pas l’engagement, mais la quantité d’énergie consommée par des micro-exigences invisibles. Vous y gagnerez à repérer où se situent les « frottements » (écriture, prise de notes, déplacements, manipulation d’outils, organisation de l’espace, séquençage des étapes) et à mettre en place quelques ajustements simples, peu coûteux, mais très efficaces : clarifier et séquencer les consignes (étapes courtes, priorité, définition de « terminé »).
La bonne nouvelle? Lorsque l’on améliore la clarté (objectifs explicites, étapes, priorités), qu’on réduit la friction attentionnelle (moins d’interruptions, meilleures routines de communication) et qu’on offre une flexibilité structurée, on ne facilite pas seulement la vie des personnes neurodivergentes; on rend le travail plus efficace et plus sain pour tout le monde3.
Dans la pratique, voici des pistes qui peuvent vous guider :
- Un inventaire centré sur les approches et comportements au travail pour clarifier les styles d’exécution et les leviers de mobilisation;
- Un portrait de personnalité orienté milieu de travail pour mieux appréhender la constance, l’autonomie, la tolérance à l’ambiguïté et le style de collaboration;
- Un éclairage sur la gestion des émotions et des interactions quand l’enjeu principal concerne la communication, la rétroaction ou le climat d’équipe.
Pourquoi la neuroinclusion pourrait-elle être un levier de performance?
La neuroinclusion n’est pas qu’un enjeu de sensibilité. C’est un levier de rétention, de mobilisation et parfois même d’innovation, parce qu’elle permet de mieux capter et soutenir des forces qui, autrement, restent sous-utilisées : créativité, pensée divergente, énergie sur des mandats stimulants, sens du détail, capacité à repérer des incohérences.
Et plus l’organisation grandit, plus une chose devient vraie : ce ne sont pas les personnes qui « ne cadrent pas »… c’est souvent l’alignement. Une lecture structurée des préférences de travail (et, au besoin, des valeurs en contexte de travail) peut alors aider à réduire les frictions invisibles.
Solutions et meilleures pratiques à adopter
1) Concevoir des attentes claires
Bon nombre de petits redressements utiles à la neurodivergence sont simplement… de bonnes pratiques de gestion pour toutes et tous.
À mettre en place :
- Des consignes écrites accompagnées d’un exemple de livrable attendu;
- Des priorités explicites (par exemple : « A aujourd’hui/B cette semaine/C plus tard »);
- Échéances précises (éviter « au plus vite »);
- Découpage des tâches en étapes courtes avec points de contrôle;
- Définition claire de la notion de « terminé »
Un bon réflexe consiste à distinguer l’objectif (non négociable) de la méthode (souvent adaptable).
Par ailleurs, lorsque l’équipe cherche à harmoniser les attentes, des repères robustes et constants, comme une analyse aiguillée des approches au travail, peuvent servir de point d’ancrage.
2) Réduire la friction attentionnelle
Un bon nombre d’aspects liés au TDAH peuvent être exacerbés par l’environnement : interruptions, notifications, réunions en cascade (dont certaines pourraient être de simples courriels).
Ajustements simples :
- Blocs de concentration protégés au calendrier;
- Option de lieu calme/casque antibruit;
- Règles d’équipe sur les interruptions (canal « urgent » face à « non urgent »);
- Réunions plus courtes, avec ordre du jour, décisions et suivis écrits.
Plusieurs guides recommandent également d’instaurer des plages « sans réunions » (ainsi que des stratégies de « planification du temps », particulièrement utiles pour maintenir l’attention et démarrer une tâche).
3) Offrir une flexibilité intelligente (sans perdre le cadre)
La flexibilité n’est pas l’absence de structure : c’est une structure qui s’adapte.
Exemples :
- Des horaires décalés (si la concentration se révèle meilleure tôt ou tard);
- Télétravail partiel quand l’environnement de travail s’avère trop stimulant;
- Alternance « création/exécution » (s’assurer qu’aucune journée n’est consacrée à 100 % aux réunions);
- Des livrables axés sur les résultats plutôt que sur la présence.
En outre, différentes ressources dédiées à la neuroinclusion encouragent une approche de « conception universelle » : proposer par défaut des options (silence, flexibilité, supports écrits) pour réduire la pression de devoir se dévoiler afin d’obtenir un soutien.
Conclusion
La question de la neurodiversité, et notamment celle du TDAH, ne doit pas être considérée comme un « dossier délicat » à gérer en marge. C’est une occasion de rendre l’organisation plus claire, plus flexible et plus équitable, tout en optimisant les performances.
En retirant les entraves superflues, on découvre souvent la richesse des talents qui s’y cachaient. Lorsque les décisions RH s’appuient sur des repères structurés (compétences, comportements, styles, valeurs, apprentissage), il devient plus facile d’associer la bonne personne au bon rôle dans le bon contexte, et de soutenir une intégration pérenne.