Dans de nombreuses organisations, on considère souvent l'avancement comme une reconnaissance automatique accordée aux personnes qui excellent dans leur travail. A priori, cela semble tout à fait logique. Une personne qui fait preuve d'excellence, atteint ses objectifs, résout rapidement les problèmes et s'attire la confiance des autres semble être le choix évident pour occuper un poste de leadership.
Toutefois, la réalité est beaucoup plus nuancée, et faire fi de ce fait peut facilement se retourner contre l'organisation.
Lorsqu'une organisation fait monter en grade ses meilleurs éléments à l'aveugle, sans évaluer leur potentiel de leadership, leur style relationnel, leur maturité émotionnelle et leur capacité à gérer d'autres personnes, elle risque de les mettre involontairement dans une situation d'échec. C'est particulièrement vrai lorsque la personne n'a jamais vraiment eu l'impression d'avoir le choix, ou lorsque refuser une promotion pourrait donner l'impression qu'elle manque d'ambition.
Le piège du haut rendement : confondre performance et leadership
Le rendement constitue une valeur importante. Toute organisation a besoin de collaborateurs compétents, engagés et capables d'obtenir de solides résultats. Le rendement individuel se mesure généralement à ce qu'une personne peut accomplir au moyen de ses propres efforts, de son expertise, de sa discipline et de sa capacité à résoudre des problèmes.
Le rendement
Ce qu'une personne accomplit par ses propres efforts : expertise, discipline, autonomie, résolution de problèmes.
Le leadership
Sa capacité à aider les autres à accomplir des choses : communiquer, déléguer, accompagner, motiver, décider.
Le leadership, pour sa part, repose en grande partie sur la capacité d'une personne à aider les autres à accomplir des choses. Deux ensembles de compétences complètement différents. Bien qu'un rendement élevé puisse suggérer un certain potentiel, il ne garantit pas pour autant qu'une personne est prête à diriger.
Ce point est facile à sous-estimer. Une personne très performante peut être habituée à travailler de manière autonome, rapide, précise et responsable. Elle peut être fière d'être celle qui connaît la réponse, règle le problème ou accomplit la tâche selon des standards élevés. Mais lorsqu'elle accède à un poste de gestion, le succès ne dépend plus seulement de sa propre production. Il dépend désormais de sa capacité à communiquer, à déléguer, à accompagner, à motiver, à gérer les conflits, à prendre des décisions et à faire preuve d'intelligence émotionnelle.
Si l'organisation ne reconnaît pas cette transition et ne l'accompagne pas adéquatement, le nouveau gestionnaire risque de continuer à agir comme il l'a toujours fait, même si ces habitudes ne sont plus adaptées à son nouveau rôle. Il peut avoir du mal à déléguer, éviter les conversations difficiles, s'impatienter face à des styles de travail différents ou continuer à faire le travail lui-même plutôt que d'aider les autres à se développer.
Passer de l'expert qui livre au leader qui développe
On considère souvent la promotion à un poste supérieur comme une simple progression. Nous avons tendance à hiérarchiser les postes de façon à percevoir la progression de carrière comme une étape normale. Pourtant, il est important de se rappeler que « gravir les échelons » ne signifie pas nécessairement obtenir un salaire plus élevé et davantage de responsabilités. Cela peut aussi impliquer un changement complet de rythme et de posture.
Lorsqu'une promotion mène à un poste de gestion, elle s'accompagne de nombreux changements qui exigent des qualités humaines particulières. Or, ces qualités ne sont pas toujours les mêmes que celles qui ont permis à la personne de réussir dans son rôle précédent. Au lieu d'exécuter des tâches, de résoudre directement des problèmes et de planifier les choses elle-même, la personne doit soudainement permettre aux autres d'agir, les guider et les aider à se développer.
Ce passage, de l'exécution des tâches à la gestion des personnes, représente à la fois un changement majeur et un défi émotionnel sous-estimé par les organisations.
Pour quelqu'un qui a construit sa confiance autour de ses propres réalisations, devoir prendre du recul peut être source d'inconfort. La délégation peut sembler périlleuse. Accompagner prend plus de temps que de résoudre soi-même les problèmes. Accompagner les autres s'avère moins concret que de produire des résultats visibles.
Le nouveau gestionnaire peut aussi ressentir une pression à prouver que sa promotion était justifiée. Cela peut l'amener à trop travailler, à exercer trop de contrôle ou à éviter d'admettre ses incertitudes. Il peut croire qu'il devrait déjà savoir comment diriger, simplement parce qu'on lui a confié ce rôle.
Il faut pourtant se rappeler que le leadership n'apparaît pas automatiquement avec un nouveau titre. Il s'acquiert, se développe et se consolide avec le temps. Beaucoup de personnes peuvent devenir de bons gestionnaires, mais seulement si cette décision est prise de façon volontaire, accompagnée et exempte de culpabilité.
Du point de vue des personnes qui accordent la promotion, il est essentiel de savoir si l'employé souhaite réellement diriger et s'il est prêt à développer la maturité émotionnelle qu'exige ce rôle. Cela comprend la capacité de gérer ses propres réactions, d'écouter sans se mettre sur la défensive, de prendre des décisions équitables, de gérer les conflits de façon constructive et de demeurer stable lorsque les autres sont frustrés ou incertains.
Le courage de refuser une promotion
Le droit de refuser une promotion est un aspect dont on ne parle pas assez.
Le fait de décliner une promotion ne traduit pas nécessairement un manque d'ambition. Cela peut indiquer que la personne se connaît suffisamment bien pour reconnaître que le moment n'est pas propice, que le rôle ne correspond pas à ses compétences ou qu'elle a besoin de plus de temps pour se préparer à assumer la responsabilité de gérer d'autres personnes.
Ce « non » est précisément ce qu'une organisation devrait souhaiter
Même s'il peut prendre un employeur de court, il témoigne de la volonté de l'employé de contribuer de manière optimale en reconnaissant ses limites. Et surtout, il révèle la capacité de l'employé à ne pas céder à la pression sociale et à rester fidèle à lui-même.
Or, il appartient aux employeurs ici d'assumer une responsabilité importante. Une promotion ne devrait pas être perçue comme un ultimatum, un test de loyauté ou la seule voie possible vers la reconnaissance. Si un employé se sent poussé à accepter un poste de direction avant d'être prêt, l'organisation peut gagner un gestionnaire en théorie, mais perdre un excellent collaborateur en pratique.
Les employeurs devraient créer un environnement propice à des conversations franches sur la préparation, la motivation et les autres parcours de carrière possibles. Les employés devraient pouvoir dire en toute sécurité : « Ça m'intéresse, mais pas tout de suite » ou « J'aimerais évoluer, mais pas dans cette direction ».
Accompagner la transition vers la gestion
Il ne s'agit pas de rendre les promotions plus ardues ni de décourager les employés ambitieux. L'objectif est de les rendre plus responsables.
Lorsqu'une personne obtient un poste de gestion, une organisation ne saurait présumer qu'elle se débrouillera seule. Trop souvent, les nouveaux gestionnaires se voient confier des responsabilités avant de recevoir le soutien nécessaire. On s'attend à ce qu'ils gèrent les discussions sur le rendement, la motivation de l'équipe, les conflits interpersonnels, la planification de la charge de travail et la pression émotionnelle, et ce, avec peu de préparation.
Cette situation s'avère injuste pour le gestionnaire et peut être préjudiciable pour l'équipe.
Les organisations gagneraient à considérer les transitions vers le leadership comme des moments de développement plutôt que comme de simples changements administratifs. Les nouveaux gestionnaires ont besoin d'attentes claires, d'un accompagnement, de retours et d'espaces sécurisés pour discuter de leurs défis. Ils doivent comprendre que demander de l'aide ne signifie pas qu'ils n'étaient pas le bon choix. C'est une étape du processus pour devenir efficace dans un nouveau rôle.
En offrant plusieurs façons de réussir, les organisations prennent de meilleures décisions et protègent les employés contre les promotions vers des postes qui ne leur conviennent pas.
Conclusion
S'il peut sembler logique de faire monter en grade la personne la plus performante, ce n'est pas toujours la meilleure décision si le rendement est le seul facteur pris en considération. Une forte contribution ne s'accompagne pas systématiquement d'un leadership affirmé.
Après tout, une promotion ne devrait pas être une récompense qui se transforme accidentellement en fardeau.
Elle devrait être une étape réfléchie vers un rôle dans lequel la personne, l'équipe et l'organisation ont toutes les chances de réussir.
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